戰(zhàn)略成本管理在西方企業(yè)已經較為普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。在我國雖然也有一定的理論研究和實際應用案例，但是將其管理模式總體運用成功的狀況則是少之又少。本文通過對青島啤酒股份公司戰(zhàn)略成本管理的應用進行分析，提出相應的建議。

　　近年來，受國際金融危機以及人民|幣匯率上升、購買力下降的影響，致使我國企業(yè)所面臨的環(huán)境變化在時間和空間上都極度壓縮，正在經受嚴峻考驗。在經濟轉型的新時期，面對市場環(huán)境的變幻莫測、全球競爭的加劇，企業(yè)為了提高自己的市場占有率和顧客滿意度，不得不以戰(zhàn)略的眼光看問題。隨著物價飛漲，各種要素成本上升，成本問題則成了企業(yè)變革的重中之重。企業(yè)要想在風云動蕩的市場競爭中立于不敗之地，就必須以長遠的眼光看問題，將戰(zhàn)略思想融入成本管理模式之中，進行戰(zhàn)略成本管理，獲取穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，實現成本與競爭的雙贏。

　　傳統(tǒng)成本管理VS.戰(zhàn)略成本管理

　　20世紀80年代，西方國家市場競爭異常激烈，傳統(tǒng)成本管理越來越難以幫助企業(yè)走出困境，戰(zhàn)略成本管理隨之出現。戰(zhàn)略管理專家波特（1980）對戰(zhàn)略成本管理理論的形成貢獻很大，他認為要將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，并且提出了價值鏈及多成本驅動因素概念，擴大了成本管理范圍。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

　　戰(zhàn)略成本管理除了服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理外，另外一個重要原因是有利于各種新的企業(yè)組織形式開展成本管理工作，如企業(yè)外包決策需要“跨組織成本管理”，這其實是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一部分；各種網絡組織的成本管理難以用傳統(tǒng)成本管理加以解決，需要用戰(zhàn)略成本管理理論加以解決，形成網絡化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理新模式。

　　戰(zhàn)略成本管理主要包括兩個層面的內容：一是從成本的角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，二是從戰(zhàn)略管理的角度考慮如何對企業(yè)成本實施更好的控制。前者強調從戰(zhàn)略的角度看成本，后者強調在成本管理中體現戰(zhàn)略控制，兩者相互協(xié)調、密不可分。戰(zhàn)略管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭力，而戰(zhàn)略成本管理是以成本為主體進行的戰(zhàn)略管理，所以戰(zhàn)略成本管理實質上就是以成本為基點，創(chuàng)造優(yōu)于競爭對手的競爭優(yōu)勢，主要有成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。比如在低碳經濟、節(jié)能環(huán)保的大背景下，企業(yè)還上一些傳統(tǒng)高耗能項目，在戰(zhàn)略上就犯了錯誤，其先天性的高成本將伴隨著企業(yè)，甚至將企業(yè)拖垮。戰(zhàn)略成本管理就是要避免企業(yè)犯這樣的錯誤。要在戰(zhàn)略正確的前提下算好企業(yè)的長期成本預算，并采取有力措施加以控制。

　　傳統(tǒng)成本管理往往注重局部環(huán)節(jié)，如注重生產成本管理、對銷售成本管理、管理費用控制等，但對企業(yè)戰(zhàn)略管理關注不夠，對形成成本的原因關注不夠，是一種事后成本管理。企業(yè)許多成本的形成往往與企業(yè)戰(zhàn)略決策有關，戰(zhàn)略決策一旦確定，要想改變成本是非常困難的，單純的事后成本管理廣告海報設計往往事倍功半，這就需要戰(zhàn)略成本管理。

　　戰(zhàn)略成本管理更加關注企業(yè)戰(zhàn)略決策、更加關注企業(yè)成本形成的原因、更加注重企業(yè)成本管理的整體環(huán)節(jié)，對企業(yè)長期成本的形成在戰(zhàn)略上進行充分的事前分析，避免戰(zhàn)略上的失誤。比如一項重大投資活動，其決策水平高低直接影響企業(yè)的成本水平；一項重大籌資活動，其決策也必然會影響企業(yè)資金成本水平。籌資決策是否正確，不但影響企業(yè)資金成本，還會影響企業(yè)資本結構，進而影響企業(yè)治理成本、稅收成本、代|理成本、破產成本。因此企業(yè)戰(zhàn)略決策非常重要，與之相關的戰(zhàn)略成本管理也非常重要，對企業(yè)都是不可或缺的。由于傳統(tǒng)成本管理沒有建立在戰(zhàn)略成本管理基礎上，沒有企業(yè)完整的價值鏈管理理念，往往會造成先天性成本管理障礙。比如有的企業(yè)有了一定規(guī)模就盲目進入新行業(yè)，對新行業(yè)的進入成本、開發(fā)成本、退出成本及價值鏈沒有清醒認識，最后給企業(yè)帶來的不是財務效益的增加，而是沉重的財務負擔和高昂的成本費用。有的企業(yè)在選擇什么樣的新產品進行開發(fā)上，由于在戰(zhàn)略定位和新產品的價值鏈分析方面存在欠缺，造成新產品研發(fā)成本過高、市場開發(fā)不力而沒有財務效益。有的企業(yè)由于分不清自己的主營業(yè)務定位，不知道自己的自身優(yōu)勢和劣勢，造成資源配置錯誤，形成先天性高成本，無論后期如何降低成本，其效果也是無能為力。

　　戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上發(fā)展而來的，其不僅吸收了傳統(tǒng)成本管理的優(yōu)點，還通過改革減少了傳統(tǒng)成本管理單純降低成本的弊端，將企業(yè)的成本管理與價值鏈管理、競爭優(yōu)勢相結合，彌補了傳統(tǒng)成本管理的缺陷，同時戰(zhàn)略成本管理為企業(yè)管理層及時提供全方位的財務及非財務方面的信息，使得企業(yè)的經營管理決策更加準確，是傳統(tǒng)成本管理的完善與發(fā)展。

　　缺乏完整價值鏈分析

　　在戰(zhàn)略成本管理中要把握一個中心和三個方法維度： 一個中心是指戰(zhàn)略成本管理要以獲取并保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢為中心，這是企業(yè)生存發(fā)展的命脈；三個方法維度具體指的是價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。該三個方法維度實質是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的三個工具，首先企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)成本產生于哪些方面，了解企業(yè)的成本構成，主要包括內部價值鏈成本分析和外部價值鏈成本分析；然后根據市場和行業(yè)環(huán)境進行定位分析，確定企業(yè)采取的成本主導戰(zhàn)略，從而確定成本管理的方向；競爭戰(zhàn)略確定后企業(yè)進行成本動因分析，尋求成本發(fā)生的根源，進而尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，來輔助形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

　　然而，目前國內企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理也存在一些問題。

　　缺乏信息技術支持。盡管現在許多企業(yè)已經初步進行了信息化管理，也上了一些信息系統(tǒng)。但其成本管理信息系統(tǒng)還停留在傳統(tǒng)成本管理階段。與傳統(tǒng)的成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理涉及企業(yè)的各個方面、各個部門，還涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是傳統(tǒng)的手工操作無法解決的，也是現在常見的成本管理信息系統(tǒng)無法解決的，需要先進的信息技術的支撐，需要構建適合企業(yè)需要的戰(zhàn)略成本管理信息系統(tǒng)。

　　缺乏戰(zhàn)略成本管理意識。我國大部分企業(yè)或多或少、下意識地實施了戰(zhàn)略成本管理，但是其戰(zhàn)略成本管理的意識卻非常薄弱，單純將成本管理限制在生產成本方面，目光短淺、市場觀念不強。可以說我國大部分企業(yè)對于什么是戰(zhàn)略成本管理沒有什么深刻認識，在理論上也缺乏系統(tǒng)學習，戰(zhàn)略成本管理實踐還很不充分。因此，普及戰(zhàn)略成本管理知識、提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理意識是當前迫切需要加強的工作任務。

　　價值鏈分析不充分。當今社會網絡越來越發(fā)達，企業(yè)價值的形成是在復雜的網絡系統(tǒng)中實現的。如果企業(yè)不能夠分析清楚自己的價值鏈、不知道自己在價值鏈網絡上的位置、不知道影響自己價值形成的各種相關因素，企業(yè)要想實現自己的價值是非常困難的。我國許多企業(yè)也進行了一些財務分析和成本分析，但往往只注重自己的內部價值鏈分析和成本分析，忽視了外部價值鏈分析和成本分析，缺乏完整的價值鏈分析。企業(yè)應該將供應商、企業(yè)、客戶三者相結合，形成一個完整的價值鏈，在此基礎上，關注競爭對手的價值鏈，形成自己的價值鏈優(yōu)勢。

　　在實踐中積累經驗

　　隨著信息技術的推進，要快速有效地實現從傳統(tǒng)成本管理到戰(zhàn)略成本管理的轉變，保證戰(zhàn)略成本管理工作的順利實施，必須引進先進的成本管理信息系統(tǒng)，滿足戰(zhàn)略成本管理的信息化需求，例如EAS成本管理信息系統(tǒng)初步具有戰(zhàn)略成本管理功能。

　　成本是企業(yè)生產經營活動的成果，影響企業(yè)的各個生產經營環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略成本管理必須將戰(zhàn)略成本管理的方法、措施融入企業(yè)的各個生產經營過程，將戰(zhàn)略成本管理的理念、方法融入到各個部門和業(yè)務。這就需要專門機構對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產品的生命周期、企業(yè)的競爭環(huán)境與競爭對手、企業(yè)的價值鏈及成本形成及發(fā)展趨勢進行分析研究，使戰(zhàn)略成本管理與其相匹配，做到戰(zhàn)略成本管理更好地服務于企業(yè)，發(fā)揮其作用。

　　企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理要靠企業(yè)內部各部門的人員來共同完成，而人員的素質則是戰(zhàn)略成本管理實施效果的重要影響因素。戰(zhàn)略成本管理的理論、方法以及信息化的成本管理系統(tǒng)的應用，都亟需高素質人才。在提高人員素質的同時，要培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略成本管理意識，提高員工進行戰(zhàn)略成本管理的主動性。當全體員工都有戰(zhàn)略成本管理意識的時候，企業(yè)成本管理工作就有可能實現突破，成本將更加可控，戰(zhàn)略成本管理需要大家的共同參與。

　　有效的激勵評價制度在目標的實現過程中，主要起到了導向作用，有助于目標的高效完成。企業(yè)傳統(tǒng)成本激勵評價制度，往往注重事后成本分析與考核，對戰(zhàn)略成本預算、控制、分析、考核嚴重缺乏。如何制定戰(zhàn)略成本考核指標并與績效指標相結合，以便彌補傳統(tǒng)成本績效衡量、考核的不足，使得戰(zhàn)略成本激勵評價制度更規(guī)范、科學，將成為戰(zhàn)略成本管理的關鍵環(huán)節(jié)。

　　正確對待國外戰(zhàn)略成本管理經驗，不斷總結和完善。當然，在借鑒國外經驗時，不能一味地模仿，要摒棄不符合我國國情的部分，結合企業(yè)自身發(fā)展的實際，將借鑒的經驗進行研究創(chuàng)新，整合出一套符合企業(yè)實際的戰(zhàn)略成本管理辦法。

　　案例：戰(zhàn)略成本管理在青啤的運用

　　戰(zhàn)略成本管理模式在我國還沒有形成完整的體系，國外關于其模式主要有三種：克蘭菲爾德模式、羅賓.庫珀模式、桑克模式。相比較而言，克蘭菲爾德模式實質上是把戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的工具；羅賓.庫珀模式在傳統(tǒng)成本管理體系中引入作業(yè)成本管理，構成一種戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)；而桑克模式將戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析緊密結合在一起，形成一個密不可分的體系，因此該模式是比較完善的一種。

　　戰(zhàn)略成本管理在西方企業(yè)已經較為普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。在我國雖然也有一定杭州VI設計的理論研究和實際應用案例，但是將其管理模式總體運用成功的狀況則是少之又少。一些企業(yè)僅僅引進了戰(zhàn)略成本管理的思想，而忽視了戰(zhàn)略成本動因分析工具的運用；而另外一些企業(yè)則只是單純地應用某一種戰(zhàn)略管理模式中的某一個或幾個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略成本管理模式在我國企業(yè)應用的廣度和深度還不夠。我們通過對青島啤酒股份公司戰(zhàn)略成本管理的應用進行分析，提出相應的政策建議。

　　青島啤酒股份有限公司是由英、德商人于1903年創(chuàng)立的，至今已有一百多年的歷史，其在1993于香港和杭州上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，其規(guī)模和市場份額是國內啤酒行業(yè)的翹楚，青島啤酒更是成為國際市場最具知名度的中國品牌。

　　青島啤酒股份公司自1996年采取低成本擴張戰(zhàn)略，高額的改造費用致使公司的營業(yè)和管理費用劇增，為了改善公司成本狀況，自2001年起，實施了一系列內部資源整合戰(zhàn)略，旨在提高企業(yè)競爭力。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，公司已將自己的成本管理上升到了戰(zhàn)略的高度。青島啤酒股份公司的戰(zhàn)略成本管理是應用桑科模式發(fā)展起來的，應用也比較成功，但還存在一些問題。

　　首先，青島啤酒在國內啤酒市場上雖排名第一，但其市場占有率僅不到13%，可見在開拓市場方面，青島啤酒依舊面臨巨大的市場競爭壓力，由于沒有一家廠商具備完全的定價能力，未來的價格戰(zhàn)爭將會愈演愈烈，成本將成為青島啤酒獲取長期競爭優(yōu)勢的支撐。

　　其次，我們對青島啤酒股份有限公司進行了價值鏈分析。我們主要從內、外兩個方面分析了青島啤酒股份有限公司目前的價值鏈。對于內部價值鏈，公司進行了統(tǒng)一的物流供應鏈管理，對產品的倉儲、轉庫由原先的單一控制轉換為統(tǒng)一管理和控制，進行了一系列的整合、優(yōu)化，降低了庫存資金的占用及倉儲和運輸費。對于外部價值鏈，公司實現了經銷商、供應商、分銷商之間的協(xié)調一致，并將其與公司的計劃相結合，形成了供應鏈管理，從而在成本控制、客戶響應等方面創(chuàng)造了新價值。

　　再次，我們對青島啤酒股份公司進行了戰(zhàn)略定位分析。經過SWOT分析發(fā)現：其在品牌、政策、資金、技術、市場等重要方面都占據了優(yōu)勢，但是其營銷和管理的成本卻居高不下。傳統(tǒng)成本管理往往注重與產品生產相關的成本，而對間接成本（比如管理成本）的控制上缺乏手段，僅僅為了降低成本而降低成本，并沒有對企業(yè)所面臨的外部環(huán)境進行分析。針對這種現象，青島啤酒股份公司在實施發(fā)展戰(zhàn)略的具體過程中，不斷樹立大品牌形象，堅持走“低成本擴張、高起點發(fā)展”的道路，通過收購低檔的大眾市場小品牌，擴大市場，提高企業(yè)的影響力，同時主要通過中、高檔產品來獲利，在激烈的競爭中使品牌進一步做大做強。

　　最后，青啤在實施戰(zhàn)略成本管理過程中與現代信息化技術的發(fā)展趨勢相結合，建立了以Oracle ARP為核心的ERP信息系統(tǒng)，對公司總體業(yè)務的信息化進行規(guī)劃，實現了公司業(yè)務的整合及資源的優(yōu)化，提高了資源的利用效率，進而節(jié)約了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)的競爭力。

　　青島啤酒股份公司在實施戰(zhàn)略成本管理過程中，充分意識到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，把握了一個中心和三個方法維度，實現了從單純的成本降低到成本避免與競爭力相結合的轉變。在戰(zhàn)略成本管理模式中注重有效管理和控制，對原先的業(yè)務流程和管理信息系統(tǒng)進行徹底改變，從而全面提高企業(yè)效率，節(jié)省企業(yè)的管理費用。最后，青啤在實施戰(zhàn)略成本管理過程中與現代信息化技術的發(fā)展趨勢相結合，建立了以Oracle ARP為核心的ERP信息系統(tǒng)，對公司總體業(yè)務的信息化進行規(guī)劃，實現了公司業(yè)務的整合及資源的優(yōu)化，提高了資源的利用效率，進而節(jié)約了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)的競爭力。

　　青島啤酒股份公司在實施戰(zhàn)略成本管理過程中，充分意識到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，把握了一個中心和三個方法維度，實現了從單純的成本降低到成本避免與競爭力相結合的轉變。在戰(zhàn)略成本管理模式中注重有效管理和控制，對原先的業(yè)務流程和管理信息系統(tǒng)進行徹底改變、從而全面提高企業(yè)效率、節(jié)省企業(yè)的管理費用。

　　（作者單位：東北財經大學會計學院中國內部控制研究中心）