演講者：中山大學(xué)管理學(xué)院副教授、院長(zhǎng)助理、工商管理系主任 張書(shū)軍

　　嘉賓簡(jiǎn)介：張書(shū)軍博士，山東理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士、南京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、中山大學(xué)管理學(xué)博士。受?chē)?guó)家留學(xué)基金委資助，在俄亥俄州立費(fèi)雪商學(xué)院從事博士后研究。主持國(guó)家社科基金青年項(xiàng)目、教育部人文社科基金青年項(xiàng)目、教育部直屬高校聘請(qǐng)外籍教師重點(diǎn)項(xiàng)目、廣東省社科基金項(xiàng)目等。主要講授戰(zhàn)略管理、國(guó)際企業(yè)管理等課程。

　　我今天演講的題目是"戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力"，題目比較大。我們?cè)谟泻芏鄸|西，比如說(shuō)戰(zhàn)略、比如說(shuō)關(guān)系，如何用好這個(gè)東西是另外一回事。戰(zhàn)略經(jīng)常涉及到一些所謂完全正確但沒(méi)有意義的話，比如抓住機(jī)遇、控制成本、提高品質(zhì)等等，這些每個(gè)人都可以談，也都知道。如果變成嘗試性的東西可能就不是戰(zhàn)略了。什么能夠超越嘗試成為戰(zhàn)略，坦率講我也不是很清楚，今天我的題目打了一個(gè)問(wèn)號(hào)，跟大家探討一下。

　　戰(zhàn)略不是什么？

　　首先跟大家談一談戰(zhàn)略不是什么？在我的研究和咨詢工作中，我接觸了很多看待不同戰(zhàn)略的路徑。有人談?wù)搼?zhàn)略就是SWOT基礎(chǔ)之上的選擇，外部環(huán)境搞清楚，知道該干什么，內(nèi)部的資源能力也要搞清楚，問(wèn)問(wèn)自己能干啥。在該干啥和能干啥的基礎(chǔ)之上確定業(yè)務(wù)定位，做的產(chǎn)品是拼成本還是拼服務(wù)？整個(gè)支持體系是考慮集權(quán)還是授權(quán)？整個(gè)過(guò)程管理是強(qiáng)調(diào)以結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向還是以流程為導(dǎo)向？整個(gè)評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)制度如何設(shè)置等等，這是一套邏輯。

　　戰(zhàn)略涉及到愿景。首先要有理想，搞清楚自己想成為什么樣的企業(yè)。然后要有目標(biāo)，目標(biāo)是要有財(cái)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)目標(biāo)。是做長(zhǎng)期的還是短期的，是國(guó)際化、多元化還是專業(yè)化。還有一種考量是老板說(shuō)什么就是什么，這就要考驗(yàn)老板的決策了。做什么的時(shí)候列一列，討論一下，按輕重緩急做事情。我并不否認(rèn)這都是一些看待戰(zhàn)略的切入點(diǎn)，但我始終有個(gè)懷疑，如果每個(gè)人都可以這樣來(lái)看，每家企業(yè)都了解這些東西，為什么有的成功，有的卻失敗。我們聽(tīng)到成功企業(yè)家和遇到挫折的企業(yè)家講的故事都是相通的，大家都講領(lǐng)導(dǎo)力非常重要、團(tuán)隊(duì)非常重要，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)合作。這不只是成功的優(yōu)秀企業(yè)知道的，一些破產(chǎn)的企業(yè)也都知道，這是不是成功要素、是不是戰(zhàn)略呢？我個(gè)人有點(diǎn)懷疑。我把問(wèn)題提出來(lái)。

　　接下來(lái)從個(gè)人角度跟大家談一談建立什么樣的視角。我在做咨詢的時(shí)候從來(lái)不會(huì)談“我們的戰(zhàn)略應(yīng)該這樣設(shè)定”、“該做啥”、“怎么做？”、“優(yōu)先路徑”。我一般給你提供三個(gè)建議，要哪個(gè)你自己選擇。因?yàn)槲腋杏X(jué)戰(zhàn)略不是科學(xué)的東西，最后還要靠企業(yè)家的感覺(jué)。隨著我年齡的增長(zhǎng)，隨著我和企業(yè)家的交流，感覺(jué)戰(zhàn)略是命的東西，跟運(yùn)氣有很大關(guān)系，這給我教不好課提供一些借口和說(shuō)辭。

　　理論上講，如何能夠持續(xù)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，如何持續(xù)做的比別人更漂亮樣本設(shè)計(jì)。能夠做到這一點(diǎn)的一套哲學(xué)就是戰(zhàn)略。

　　在實(shí)踐中，確保找到最好的戰(zhàn)略是非常困難的，避免選擇不好的戰(zhàn)略是基本要求，我不可能做到最好的，但盡量避免常識(shí)性錯(cuò)誤。從高層到員工提供多視角的思維邏輯，有多個(gè)戰(zhàn)略選擇。

　　如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　關(guān)于如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？有這么幾個(gè)理論：

　　一、犯錯(cuò)論。你成功并不是因?yàn)槟惴浅Ｅ＃且驗(yàn)槟阃写笠饬恕２恢栏魑还ぷ鳟?dāng)中有沒(méi)有遇到這樣的情況？你個(gè)人的晉升、個(gè)人的成就并不是建立在你的能力完全有別于你的同行。你說(shuō)我有一招，我有的別人沒(méi)有，我這一招你學(xué)不到、偷不走，我的員工你也別想帶走，你有這么一招當(dāng)然非常牛。如果沒(méi)有這么一招，大家所擁有的財(cái)務(wù)資源是一樣的、品牌資源是一樣的、渠道資源是一樣的、現(xiàn)場(chǎng)的管理能力是一樣的，成本的控制套路基本是一樣的，這時(shí)候的戰(zhàn)略就是謹(jǐn)慎的做一些常規(guī)的事情，少犯一些錯(cuò)誤。比如說(shuō)該自己做的就自己做，該外包的就外包，該聯(lián)盟該借力的時(shí)候就不要太以自我為中心。

　　二、超越對(duì)手獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就是你能夠把對(duì)手干掉。從全球來(lái)看，最優(yōu)秀的企業(yè)是能夠操控市場(chǎng)的企業(yè)。中國(guó)移動(dòng)為什么能賺錢(qián)？因?yàn)樗軌蛴惺袌?chǎng)的定價(jià)權(quán)。OPCE這些國(guó)家為什么能賺錢(qián)？因?yàn)樗鼘?duì)原油石油價(jià)格有定價(jià)權(quán)。想一想中國(guó)好的產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是石油行業(yè)、移動(dòng)通信業(yè)務(wù)、煙草行業(yè)、電力行業(yè)，這在學(xué)生眼里都是非常好的行業(yè)，都希望到那里去工作。這些優(yōu)秀企業(yè)的共同點(diǎn)是他們是市場(chǎng)的操控者，不僅僅是市場(chǎng)的參與者。前段時(shí)間我碰到一個(gè)非常有名的跨國(guó)公司老總，我說(shuō)你預(yù)計(jì)明年公司的增長(zhǎng)是多少？他說(shuō)是8.3%。我說(shuō)怎么這么精準(zhǔn)啊？不考慮市場(chǎng)的變化嗎，包括金融危機(jī)、外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者。他說(shuō)“我說(shuō)增長(zhǎng)多少，這個(gè)產(chǎn)業(yè)就增長(zhǎng)多少，我說(shuō)是8.3，這個(gè)行業(yè)的平均增長(zhǎng)速度也就是八點(diǎn)幾或七點(diǎn)幾”。這是非常牛的企業(yè)。戰(zhàn)略對(duì)某些企業(yè)來(lái)講至少在某個(gè)區(qū)域能形成市場(chǎng)勢(shì)力。中山公用是非常牛的，里面有我很多非常好的朋友，在中山本地它是老大，它說(shuō)了算，所以它在這個(gè)領(lǐng)域就能持續(xù)比其他企業(yè)做的好。如果有壟斷的話，就構(gòu)建非常高的技術(shù)壁壘，少和我來(lái)?yè)尩案猓瑩尩案獾脑捨揖桶涯愀傻簟?/p>

　　剛才有一位演講嘉賓提到了國(guó)美，國(guó)美做的非常好，你可以從道德倫理上指責(zé)它，但不能從市場(chǎng)勢(shì)力上藐視它，他可以用非常大的拳頭把你的零售店干掉，市場(chǎng)積累非常重要。

　　三、有獨(dú)特的技能。今天中午跟裴克為先生聊天的時(shí)候談到蘋(píng)果，蘋(píng)果的一系列產(chǎn)品從電腦到手機(jī)到現(xiàn)在Ipad，它非常厲害。一般的手機(jī)無(wú)論是諾基亞還是摩托羅拉還是三星，往蘋(píng)果手機(jī)面前一擺自然就能看到差異。對(duì)蘋(píng)果來(lái)講并不需要封殺對(duì)手，也不需要等著別人犯錯(cuò)謹(jǐn)謹(jǐn)慎慎來(lái)做。他做好一件事情就能占有市場(chǎng)，由內(nèi)而外考慮戰(zhàn)略，有自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以上是對(duì)于如何超越對(duì)手理論上的考量。當(dāng)然不排除其他的想法，比如說(shuō)我們?nèi)绾慰创鐕?guó)公司在中國(guó)的一些投資行為，這里面可能涉及到戰(zhàn)略問(wèn)題。簡(jiǎn)單的例子比如說(shuō)寶潔，今天很多人依然認(rèn)為寶潔是合資企業(yè)，其實(shí)很多年前它已經(jīng)不是了，它是一家徹頭徹尾的位于美國(guó)俄亥俄州那個(gè)寶潔公司全資持有的子公司了，外資獨(dú)資企業(yè)。但20年前寶潔是中外合資企業(yè)。所以人家講過(guò)去十多年來(lái)中外合資解體了，最后以離婚收?qǐng)觯遣恍业摹Ｓ袝r(shí)候我和合資的中國(guó)伙伴講，我說(shuō)你要搞清楚，洋人和你結(jié)婚的時(shí)候第一天就算好如何跟你離婚了，你想做良家婦女好好過(guò)日子是不行的，因?yàn)槿思业哪康木褪侨绾卧谥袊?guó)立足，進(jìn)可攻退可守的戰(zhàn)略。如果你只是想共享資源做成百年老店，其實(shí)不是那回事兒。這些都涉及到以什么樣的視角看待做事邏輯問(wèn)題。

　　我們往回看一看一下犯錯(cuò)理論。不要認(rèn)為自己多么牛、多么不同，對(duì)于規(guī)模超過(guò)十億以上的企業(yè)討論大戰(zhàn)略非常重要，如果只是一千萬(wàn)、兩千萬(wàn)，我們謹(jǐn)謹(jǐn)慎慎做一些常規(guī)性的戰(zhàn)略就可以了。這就談到運(yùn)營(yíng)管理、成本控制、渠道維護(hù)等等，一些具體的戰(zhàn)略涉及到外包或自己做，如何看待信任和控制的問(wèn)題，如何考慮過(guò)程和結(jié)果的問(wèn)題，有不少具體的事情，我就不再多說(shuō)了。

　　關(guān)于市場(chǎng)勢(shì)力問(wèn)題。如果我們沒(méi)有在全球范圍內(nèi)操控市場(chǎng)的話，在某個(gè)區(qū)域領(lǐng)域或某個(gè)市場(chǎng)維持你的勢(shì)力非常重要，也就是說(shuō)搶地盤(pán)非常重要。我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，位置非常重要，特別是對(duì)于一些沒(méi)有獨(dú)特技術(shù)和能力的那些企業(yè)來(lái)講，市場(chǎng)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)非常重要，對(duì)市場(chǎng)的局部控制力也非常重要。中山有一家上市公司，去年下半年的時(shí)候我跟他們一起討論交流，七八個(gè)公司的老總坐在一起七嘴八舌討論我們未來(lái)的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。一個(gè)老板就講下一步發(fā)展應(yīng)該是搶地盤(pán)，把珠海的、廣州的、佛山的地盤(pán)搶下來(lái)；另外一個(gè)老板就講應(yīng)該慢一點(diǎn)，應(yīng)該好好練練內(nèi)功，內(nèi)功不好的話搶了地盤(pán)也容易失去，現(xiàn)在內(nèi)部從生產(chǎn)和管理上還有很多改進(jìn)的空間；還有一個(gè)老板比較貪心，他要在練內(nèi)功的基礎(chǔ)上搶地盤(pán)，在搶地盤(pán)的時(shí)候練內(nèi)功。任何資源要差異化分配，選擇了一個(gè)重心就要往那上邊移。

　　中山這幾家企業(yè)討論的結(jié)果沒(méi)有得到一致的結(jié)果，但有一個(gè)新的視角。有些老總強(qiáng)勢(shì)地推進(jìn)搶地盤(pán)。在某些行業(yè)練內(nèi)功是很重要的，但在另外一些行業(yè)搶地盤(pán)更重要。對(duì)于無(wú)差異化產(chǎn)品，先動(dòng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)能夠制定行業(yè)規(guī)則、能夠影響消費(fèi)者習(xí)慣，在這些產(chǎn)業(yè)里搶地盤(pán)非常重要。這與市場(chǎng)勢(shì)力有關(guān)系，搶了地盤(pán)對(duì)市場(chǎng)就具有一定的影響力。

　　關(guān)于追求壟斷，大家不要一談壟斷就認(rèn)為是低效率的。從大的國(guó)家層面來(lái)看，不同群體之間的合作是非常重要的。大的不方便講，談一個(gè)中觀層面的。看一下中國(guó)過(guò)去幾年大國(guó)企之間的老總流動(dòng)就可以看得出來(lái)，航空公司的老總是輪動(dòng)的，現(xiàn)在南航的老總是東航老總過(guò)來(lái)的，現(xiàn)在廣東聯(lián)通老總是從廣東移動(dòng)過(guò)去的，昨天我還想怎么拼命干掉你，第二天就過(guò)去做老板了。從國(guó)資委的角度講想傳遞一個(gè)信號(hào)：你們都是一家人，應(yīng)該精誠(chéng)合作，應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)共同維護(hù)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，而不是打價(jià)格戰(zhàn)。洋人批評(píng)中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采取向底部競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)除了價(jià)格沒(méi)其他東西，不斷挑戰(zhàn)價(jià)格底線，你10塊我8塊，你8塊我7塊。但價(jià)格向底部競(jìng)爭(zhēng)終究是有瓶頸的，當(dāng)?shù)撞扛?jìng)爭(zhēng)壓力過(guò)大的時(shí)候道德倫理問(wèn)題就出現(xiàn)了。所以我們看到毒奶粉、小煤窯，不是工藝、技術(shù)有問(wèn)題，是人的腦子有問(wèn)題。人的腦子有問(wèn)題就是人的邏輯有了問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)壓力太大，人的道德底線守不住，懲罰機(jī)制不夠嚴(yán)峻，所以就產(chǎn)生了這些問(wèn)題。所以從大的國(guó)企來(lái)講就少點(diǎn)窩里斗吧，大家要合作，維護(hù)群體的利益。

　　中山也是一樣，中山無(wú)論是小欖還是古鎮(zhèn)有很多產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群的目的是為了維護(hù)區(qū)域品牌價(jià)值。企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)、合作、溝通，講的不好聽(tīng)叫串謀勾結(jié)都可以。很多年前中山出現(xiàn)過(guò)"黑名單事件"，一個(gè)老板對(duì)一個(gè)員工不滿意，開(kāi)了一個(gè)黑名單，同時(shí)把黑名單給附近其他工廠，這個(gè)員工在中山找工作就有壓力了。我建議各位不要對(duì)員工采取這種方式，但互相之間合作是可以的。

　　再談?wù)勱P(guān)于怎么選行的問(wèn)題。女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行。全球的食物鏈基本是這樣的套路：最先的產(chǎn)品往往是美國(guó)創(chuàng)造出來(lái)的，這些產(chǎn)品的出口第一個(gè)方向是歐洲，歐洲的水平跟美國(guó)比較接近，買(mǎi)得起也愿意買(mǎi)；慢慢從歐洲過(guò)度到韓國(guó)、日本，從日本過(guò)度到臺(tái)灣，再到中國(guó)。這個(gè)產(chǎn)品在美國(guó)是知識(shí)密集型產(chǎn)品，到歐洲變成技術(shù)密集型產(chǎn)品，到臺(tái)灣變成資本密集型產(chǎn)品，到中國(guó)變成勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。然后中國(guó)大量的產(chǎn)品又流入到美國(guó)，美國(guó)從出口國(guó)變成進(jìn)口國(guó)。

　　不要看當(dāng)前中國(guó)什么熱。在什么熱的時(shí)候扎進(jìn)去很危險(xiǎn)。盯住你的上家，我們盯美國(guó)沒(méi)有太大意義。我剛才問(wèn)裴先生美國(guó)過(guò)去20年有什么變化，他說(shuō)沒(méi)什么變化。20年前的美國(guó)人有汽車(chē)、洋房、高爾夫、游泳池，50年前都是這個(gè)樣子。20年前我們有啥？沒(méi)有太多的東西。美國(guó)并不能夠把最新的東西轉(zhuǎn)移到我們這兒來(lái)。我的建議是盯著你的第一上家，你看看現(xiàn)在韓國(guó)火什么、臺(tái)灣火什么，可能接下來(lái)就火到我們這兒了，因?yàn)橹袊?guó)大陸目前的情況可能相當(dāng)于30年前的美國(guó)、10年前的日本、3-5年前的臺(tái)灣和韓國(guó)。我們的點(diǎn)可能就出在這個(gè)位置上。西部看啥？西部就看東部了。汪洋書(shū)記提出"雙轉(zhuǎn)移"，我們慢海報(bào)設(shè)計(jì)慢的轉(zhuǎn)。所以全球商品鏈、食物鏈的結(jié)構(gòu)希望大家能夠了解。

　　關(guān)于能力論，我有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的資源或能力，從內(nèi)部角度考慮我們的戰(zhàn)略問(wèn)題。大家評(píng)估資源的時(shí)候不是看有多少錢(qián)、多少人、多少渠道、多少網(wǎng)絡(luò)，而是從屬性上看。看看你哪些資源是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、難以替代的。如果這四個(gè)問(wèn)題你都很有信心的說(shuō)YES，那你很牛了。只有這四個(gè)問(wèn)題你同時(shí)回答是肯定的，才可以從內(nèi)而外考慮戰(zhàn)略，否則謹(jǐn)慎討論"我很牛、我有核心能力"。

　　最后問(wèn)大家四個(gè)問(wèn)題：    當(dāng)我們考慮戰(zhàn)略的時(shí)候要有幾個(gè)視角？少犯錯(cuò)，還是操控市場(chǎng)，還是構(gòu)建自己的能力，還是保證自己的靈活性？討論這幾個(gè)不同視角之后也可以問(wèn)這幾個(gè)問(wèn)題：一、我們的戰(zhàn)略是有價(jià)值的嗎，這個(gè)價(jià)值是指以相同的成本提供給客戶不一樣的享受嗎？二、和對(duì)手提供差不多的產(chǎn)品你的成本絕對(duì)低嗎？三、我們的戰(zhàn)略是稀缺的嗎？是我在干別人沒(méi)在做的嗎？我們做事的套路是別人難以模仿和難以替代的嗎？四、各位所在的企業(yè)有沒(méi)有非常好的組織貫徹這些戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略不能夠高高在上，還需要落地。謝謝。 ?? ?? ?? ??