顯然，當(dāng)今的CFO們經(jīng)常被看作是企業(yè)的“良知” 所在—他們是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的道德領(lǐng)袖。他們有著得天獨(dú)厚的條件，掌握著企業(yè)的命脈。這些人的技術(shù)與能力各不相同，且均獨(dú)有建樹。他們當(dāng)然具有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)背景和商業(yè)意識(shí)，但真正使他們顯得與前輩有所不同的，是他們對(duì)自身技術(shù)能力加以運(yùn)用的方式。

　　事實(shí)上，在Robert Half International（RHI，財(cái)會(huì)專業(yè)人員獵頭公司）召開的一系列經(jīng)理人圓桌會(huì)議中，浮現(xiàn)出一個(gè)中心議題，即當(dāng)今的CFO必須全面參與到塑造企業(yè)愿景的活動(dòng)中來。RHI圓桌會(huì)議的報(bào)告指出，“許多企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃現(xiàn)在都由CFO統(tǒng)籌，這就更有必要要求CFO們深入了解企業(yè)的方方面面。”此外，高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理還應(yīng)該 “有效地將其愿景傳達(dá)給員工，并且嚴(yán)責(zé)那些行事與企業(yè)愿景背道而馳的人”?！耙心芰m應(yīng)變革”這句話可謂是當(dāng)今CFO們的杭州商標(biāo)設(shè)計(jì)公司口頭禪。

　　對(duì)以下幾位CFO的介紹，充分展示了當(dāng)今CFO們所扮演的風(fēng)格迥異的角色。第一位CFO針對(duì)商業(yè)模式與行業(yè)變革采取了應(yīng)對(duì)措施。第二位CFO上任之初便成為了推動(dòng)其企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，而該企業(yè)似乎掌握了如何進(jìn)行成功并購的訣竅。第三位CFO極其穩(wěn)妥地將一家美國公司轉(zhuǎn)變成了一家外國公司的分支，并引入了完全不同的財(cái)務(wù)和商業(yè)報(bào)告制度。

　　關(guān)注變革，與時(shí)俱進(jìn)

　　達(dá)列奧（Robert D. Daleo）自1998年以來一直擔(dān)任湯姆森公司（ThomsonCorp.）的CFO。隨著企業(yè)經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)型，他目睹了其中的變化。盡管有些轉(zhuǎn)變是在達(dá)列奧來之前發(fā)生的，但過去的25年，才是湯姆森這家提供信息解決方案的知名公司經(jīng)歷最明顯變化的時(shí)期。它從一家涉足報(bào)紙、貿(mào)易出版物以及石油、天然氣的多樣化集團(tuán)，轉(zhuǎn)型成為了一家從事數(shù)據(jù)庫及信息服務(wù)的專業(yè)企業(yè)。

　　達(dá)列奧回憶說，“很顯然，石油和天然氣是不可再生的收入來源。之所以要向信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展，就是想找一個(gè)可以自我更新的行業(yè)，而沒有任何一個(gè)行業(yè)會(huì)比信息產(chǎn)業(yè)更能自我更新了?！?/p>

　　對(duì)信息產(chǎn)業(yè)的關(guān)注最終帶來了電子化這塊的業(yè)務(wù)，而美國則成了主要的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。于是湯姆森建立了一家大型企業(yè)，專門滿足在金融、科技、醫(yī)療、法律法規(guī)以及教學(xué)市場(chǎng)上的專業(yè)人士對(duì)于信息服務(wù)的需求。

　　達(dá)列奧說，“高管層意識(shí)到，隨著時(shí)間的推移，我們可以通過向信息化商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，從而更有效地配置資本?！币虼?，公司賣掉了被他稱為“多余”的業(yè)務(wù)板塊。1989年，湯姆森賣掉了石油及天然氣的業(yè)務(wù)。1998年通過發(fā)行新股將旅游業(yè)務(wù)剝離，成立了一家獨(dú)立的公司。2000年賣掉了公司的報(bào)業(yè)。銀行業(yè)、按揭及其他金融出版物方面的業(yè)務(wù)也在幾年前被出售了。

　　達(dá)列奧說，“這些被賣掉的業(yè)務(wù)板塊其實(shí)都是各自行業(yè)中的領(lǐng)頭羊。”他補(bǔ)充說，在被拿去出售時(shí)，湯姆森的報(bào)業(yè)在全美各家報(bào)紙中，按有機(jī)增長計(jì)算排在首位，按利潤率計(jì)算排第二位。

　　雖然湯姆森仍有一些集中在法律法規(guī)領(lǐng)域的印刷產(chǎn)品（例如法律手冊(cè)），但向電子化業(yè)務(wù)的推進(jìn)勢(shì)不可擋。在過去十年中，公司徹底逆轉(zhuǎn)了其原本70%印刷產(chǎn)品、30%電子產(chǎn)品的業(yè)務(wù)比例。達(dá)列奧說，盡管印刷產(chǎn)品在某些領(lǐng)域仍然有利可圖，并且公司也想在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域里繼續(xù)保留這些業(yè)務(wù)，但計(jì)算機(jī)化的傳輸更有前途，因?yàn)檫@種方式能使在美國的律師或是在印度的法醫(yī)以低廉的成本獲得具體、關(guān)鍵的信息。

　　電子化商業(yè)模式也帶來了更好的收益。達(dá)列奧說，在1995年，湯姆森主要還是采用印刷產(chǎn)品的商業(yè)模式，其EBITDA（扣除利息、稅收、折舊及攤銷前的盈利）利潤率是17%。到2005年，這一數(shù)字達(dá)到了28%。達(dá)列奧說，“依靠電子化業(yè)務(wù)，我們獲得了更大優(yōu)勢(shì)。人們都知道，如果能在同一個(gè)的平臺(tái)上生產(chǎn)新產(chǎn)品，肯定會(huì)帶來更大利潤。這一點(diǎn)給我們提供了巨大的利潤空間?！?/p>

　　盡管湯姆森公司是一個(gè)活躍且成功的主并企業(yè)，但達(dá)列奧堅(jiān)持說，作為CFO，他的角色并不是主持兼并戰(zhàn)略，而是“幫助實(shí)現(xiàn)增長及收益，創(chuàng)造價(jià)值”，并幫助公司的管理層及董事會(huì)成員了解產(chǎn)品與市場(chǎng)，以及風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的關(guān)系。他說，有機(jī)增長也是至關(guān)重要的，而近年來大多數(shù)的兼并，都是源于那些希望在市場(chǎng)上有所建樹的業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)起的“自下而上”的決策。

　　達(dá)列奧認(rèn)為，運(yùn)作信息化商業(yè)模式所需的科技成本并不多。他說湯姆森公司的資本支出大約是年收入的7%，基本處于業(yè)界的正常范圍內(nèi)。他補(bǔ)充說，“從印刷制品到電子產(chǎn)品的過渡不僅僅是一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)的態(tài)度問題。當(dāng)今已經(jīng)沒有所謂的特權(quán)了，一切都圍繞著變革，圍繞著企業(yè)是否能夠并愿意‘向前看品牌命名’，對(duì)未來做出預(yù)測(cè)。”

　　邁出大膽的戰(zhàn)略性步伐

　　自1999年以財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份加入以并購著稱的TD Ameritrade控股公司以來，格伯（Bill Gerber）

　　一直在為擔(dān)任CFO的角色做準(zhǔn)備。在他長達(dá)27年的職業(yè)生涯中，他一直在與兼并與收購打交道，并且參與了TD Ameritrade在過去五年間所進(jìn)行的八次收購。

　　公司目前的市值達(dá)到了110億美元，年收入18億美元。公司擁有4,000多名員工，5個(gè)呼叫中心以及100多個(gè)辦事處。它在1997年上市，并以有機(jī)增長及并購的方式雙向發(fā)展，目前為客戶提供在線、電話以及面對(duì)面的經(jīng)紀(jì)服務(wù)。

　　格伯說他的企業(yè)很重視并購?！懊窟M(jìn)行一次并購，我們就能學(xué)到一點(diǎn)新東西，且有所進(jìn)步。每次并購都使我們更了解我們所關(guān)注的細(xì)節(jié)?！?/p>

　　在2001年進(jìn)行的第一場(chǎng)重大并購，即從德意志銀行（Deutsche Bank）購得National Discount Brokers（NDB）的并購案中，TD Ameritrade所學(xué)到的要領(lǐng)在2002年收購Datek在線控股公司，及其后的TD收購案中都得以運(yùn)用。這就是，“有些事你可能覺得是一樣的，但又下意識(shí)地感到似乎是不一樣的。而這樣的事正是你要予以高度關(guān)注的。”他說他們必須“運(yùn)用更多資源和時(shí)間來應(yīng)對(duì)這樣的問題，才能確保不出紕漏”。

　　格伯強(qiáng)調(diào)了執(zhí)行的重要性。每次并購，TD Ameritrade都指定一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)，就好像樂隊(duì)的指揮。而每個(gè)主要的團(tuán)隊(duì)都全權(quán)負(fù)責(zé)執(zhí)行自身的計(jì)劃。格伯則負(fù)責(zé)每個(gè)計(jì)劃的財(cái)務(wù)問題。

　　格伯說，“我的團(tuán)隊(duì)會(huì)參與進(jìn)來，分散到各個(gè)部門去，與各個(gè)部門中的同事聊聊，了解正在發(fā)生的情況。這些情況包括賬目和記錄是怎樣結(jié)算的，怎樣維護(hù)的，然后大家就怎樣使并入的企業(yè)與TD Ameritrade融為一體制定計(jì)劃?！?/p>

　　由此，各個(gè)團(tuán)隊(duì)—包括法律部門、呼叫中心、技術(shù)部門等—都會(huì)制定自己的計(jì)劃、時(shí)間進(jìn)度與目標(biāo)，以及最低預(yù)期回報(bào)率。他們還必須確定下在什么時(shí)候消除重復(fù)開支，并使所有人集中到一個(gè)平臺(tái)工作。

　　那么，什么因素會(huì)使TD Ameritrade放棄某項(xiàng)并購呢？其中一個(gè)因素就是價(jià)格。另外一個(gè)因素，正如格伯所說，“即使價(jià)格還能接受，但如果合并會(huì)帶來很多難處，或者會(huì)使收入來源集中在少數(shù)幾個(gè)客戶身上，那在我們看來，風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)相比顯得太高了。”

　　他說，“并購這個(gè)過程并無太多奧妙。這實(shí)際就是一個(gè)管理層和董事會(huì)做出的主觀決定?！?/p>

　　將企業(yè)引向有利可圖的領(lǐng)域

　　蒂爾尼（Jack Tierney）曾是一家美國上市公司Dial Corp的財(cái)務(wù)經(jīng)理。但幾乎是在一夜之間，他的公司成為了漢高股份兩合公司（Henkel KgaA，位于德國杜塞爾多夫）的分支機(jī)構(gòu)。而他也被升任為CFO，他的職責(zé)不再包括公司財(cái)務(wù)分析，向證券委員會(huì)做報(bào)告，以及搞好與投資者的關(guān)系，而是轉(zhuǎn)而每月向5,000英里外的新老板用德語進(jìn)行詳細(xì)、全面的匯報(bào)。

　　Dial的母公司于100多年前在芝加哥成立。目前的Dial是在1997年從其母公司分離出來的，當(dāng)時(shí)適逢蒂爾尼以副總裁及財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份加入公司。Dial一直保留了母公司的名字及主要產(chǎn)品，包括Dial香皂及Purex洗衣液。

　　在被并購后，Dial仍然是一家規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)，但是它變得更積極進(jìn)取，因?yàn)闅w屬漢高旗下后，出現(xiàn)了很多新的發(fā)展機(jī)遇。蒂爾尼說，“我們現(xiàn)在可以進(jìn)一步發(fā)展，可以買進(jìn)一些比較好的品牌了。”他指的是從寶潔買進(jìn)的Right Guard、Soft