2007年7月，在杭州舉行的 PTC “精益環(huán)球研發(fā)，引領(lǐng)創(chuàng)新中國(guó)” PTC高層管理研討會(huì)上，我與相關(guān)媒體的記者一起，專(zhuān)訪了密歇根大學(xué)Jeffrey K.Liker教授。他是密歇根大學(xué)日本科技管理項(xiàng)目主任，密歇根大學(xué)精益制造項(xiàng)目的副主任，國(guó)際暢銷(xiāo)書(shū)《豐田汽車(chē)之道》的作者，最近出版了新書(shū)《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》。

　　記者：請(qǐng)介紹一下您研究豐田的歷程，并簡(jiǎn)單介紹一下在此過(guò)程中出版的兩本書(shū)《豐田汽車(chē)之道》和《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》。

　　Jeffrey：我從82年開(kāi)始就做了一個(gè)對(duì)美國(guó)和日本的汽車(chē)工業(yè)進(jìn)行比較的項(xiàng)目。我研究了一些美國(guó)和日本的汽車(chē)工廠，發(fā)現(xiàn)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)等方面，日本企業(yè)，尤其是豐田公司確實(shí)要超過(guò)美國(guó)企業(yè)很多。豐田公司是其中一個(gè)非常好的例子，我認(rèn)為不僅汽車(chē)公司，而且所有行業(yè)的企業(yè)都值得向豐田學(xué)習(xí)。豐田是一個(gè)典型的學(xué)習(xí)型企業(yè)，它不斷地改善和提高自己，不斷地尋找新的可以改善的空間。豐田當(dāng)時(shí)已經(jīng)是一個(gè)非常大的汽車(chē)廠，那么大的企業(yè)能夠持續(xù)不斷地改善，是很不容易的。

　　在研究的過(guò)程中，我出版了兩本書(shū)，第一本是《豐田汽車(chē)之道》，第二本是《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》。出版書(shū)的順序?qū)嶋H上與我在豐田公司研究的順序剛好相反，我一開(kāi)始是專(zhuān)門(mén)研究豐田的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并且針對(duì)這個(gè)話題發(fā)表了不少論文，之后我覺(jué)得應(yīng)該把豐田的成功之道進(jìn)行總結(jié)，就寫(xiě)了《豐田汽車(chē)之道》一書(shū)。后來(lái)，我的博士生James M.Morgan配合我在做進(jìn)一步考察研究的基礎(chǔ)上，對(duì)豐田的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行總結(jié)，出了第二書(shū)《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》。

　　實(shí)際上，在《豐田汽車(chē)之道》一書(shū)，有兩章涉及到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的內(nèi)容，一章是雷克薩斯汽車(chē)開(kāi)發(fā)的故事，另外就是普銳斯混合動(dòng)力汽車(chē)開(kāi)發(fā)的故事。因此，《豐田汽車(chē)之道》不僅講了豐田的精益制造，也講了豐田的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

　　記者：企業(yè)是否要達(dá)到一定的規(guī)模才能實(shí)施精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？設(shè)置首席工程師的崗位，是否造成企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整？

　　Jeffrey：不論企業(yè)大小，都可以實(shí)施精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。老豐田創(chuàng)始公司的時(shí)候只有十幾個(gè)工程師，也任命了首席工程師。在日本，人們非常尊重知識(shí)，非常尊重經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)首席工程師是一種發(fā)自內(nèi)心的尊敬，首席工程師非常權(quán)威。

　　要實(shí)施精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，的確要對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行一些改變。傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)心流程的執(zhí)行情況和預(yù)算，但對(duì)所研發(fā)的產(chǎn)品是不是能夠被市場(chǎng)所認(rèn)同，是不是能夠成功，卻不怎么關(guān)注。因此，這種開(kāi)發(fā)方式不是很合理。當(dāng)然，轉(zhuǎn)向精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要一個(gè)過(guò)程，對(duì)于初創(chuàng)兩三年的公司，我不建議做這樣傷筋動(dòng)骨的改組。我建議可以從一些簡(jiǎn)單的項(xiàng)目嘗試精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式，減少浪費(fèi)杭州宣傳冊(cè)印刷，提高效率。當(dāng)企業(yè)積累一定的經(jīng)驗(yàn)之后，再做比較大的改變。

　　記者：除了豐田，其它企業(yè)是否也實(shí)施了精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是否與企業(yè)文化，國(guó)家文化有一定關(guān)系？

　　Jeffrey：我主要研究豐田汽車(chē)的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，因?yàn)槲矣X(jué)得豐田有很多東西可以值得我研究。當(dāng)然，也有一些其它公司在精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面比較成功，例如蘋(píng)果公司、波音公司等。波音的主裝線，就像一個(gè)非常大的機(jī)場(chǎng)，過(guò)去波音是一架一架總裝飛機(jī)，現(xiàn)在也是用流水線方式作業(yè)，運(yùn)用了精益的概念。追根溯源，波音從豐田學(xué)到了很多精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和精益制造的理念。

　　的確，豐田的成功是同日本企業(yè)的文化密不可分。日本企業(yè)中有一種終身工作的文化，承諾不會(huì)解雇員工。因此，員工不會(huì)因?yàn)槠渌窘o高一點(diǎn)的工資待遇就跳槽，這是一種非常好的相互信任、相互承諾的文化。這種文化對(duì)于精益理念的實(shí)施是非常必要的，因?yàn)椴徽撌蔷娈a(chǎn)品開(kāi)發(fā)還是精益制造都需要做非常多的培訓(xùn)，通常要持續(xù)的花上幾年時(shí)間。日本企業(yè)的員工學(xué)會(huì)了，基本上會(huì)在企業(yè)中工作到退休，他所創(chuàng)造的價(jià)值都會(huì)毫無(wú)保留地貢獻(xiàn)給公司。這種企業(yè)文化會(huì)不斷地熏陶每一位新員工。反觀美國(guó)公司，由于沒(méi)有這種終身工作的文化，工程師通常在一個(gè)企業(yè)工作的年限是3、4年，而3、4年的時(shí)間內(nèi)對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)，等到他能比較深刻地理解精益的內(nèi)涵時(shí)，已經(jīng)跳槽離開(kāi)了，這樣就難以形成一種有沉淀的文化。其實(shí)，早期的美國(guó)也不是這樣的。在我父輩的時(shí)候，即上個(gè)世紀(jì)的50、60年代，美國(guó)的工程師也有這樣一種長(zhǎng)期工作的傳統(tǒng)，那時(shí)，IBM、克萊斯勒這樣的公司員工也不是隨便跳槽的，公司對(duì)員工也有長(zhǎng)期雇用的承諾，所以員工都是把企業(yè)當(dāng)成自己的家。而現(xiàn)在的美國(guó)，可能是因?yàn)榇蠹叶加绣X(qián)了，也都變得浮躁了，工作隨便跳來(lái)跳去，誰(shuí)出價(jià)高就給誰(shuí)工作，可以像買(mǎi)一瓶水一樣，去買(mǎi)賣(mài)人才。因此，美國(guó)企業(yè)失去了一些歷史上很好的東西。

　　當(dāng)然，實(shí)施精益是有程度之分的，并不是說(shuō)只有完全具備日本企業(yè)文化，才能實(shí)施精益。很多美國(guó)企業(yè)在具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目方面進(jìn)行了一些改良，也能在一定程度上提高設(shè)計(jì)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。雖說(shuō)您沒(méi)有達(dá)到豐田那么高的水平，但依然通過(guò)實(shí)施精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得了很大價(jià)值。

　　記者：關(guān)于企業(yè)文化，是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。請(qǐng)您詮釋一下豐田的企業(yè)文化。

　　Jeffrey:《豐田汽車(chē)之道》的主題就是剖析豐田公司的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)有好的文化，效率一定更高，產(chǎn)品一定更用以被客戶所接受。豐田文化中重要的一點(diǎn)，就是希望員工能夠真正地理解客戶。所以，豐田設(shè)計(jì)一輛車(chē)的時(shí)候，不是閉門(mén)造車(chē)，設(shè)計(jì)這輛的首席工程師會(huì)與銷(xiāo)售部門(mén)一起，一家一家走訪客戶，去詢問(wèn)客戶的需求，然后再做決定。例如，豐田曾推出一款瞄準(zhǔn)了年輕人的市場(chǎng)的車(chē)型，他們的目標(biāo)不僅是要賺年輕人的錢(qián)，更為重要的是要通過(guò)這些年輕人創(chuàng)造未來(lái)的客戶，使這些年輕人成為豐田的忠誠(chéng)的用戶。

　　過(guò)去，在美國(guó)市場(chǎng)，豐田給人的感覺(jué)是給老年人開(kāi)的車(chē)，因此，豐田專(zhuān)門(mén)針對(duì)美國(guó)的市場(chǎng)設(shè)計(jì)了一款年輕有活力的一款新車(chē)。為了貼近客戶，豐田會(huì)經(jīng)常舉辦車(chē)友會(huì)的活動(dòng)，讓擁有同款車(chē)型的車(chē)主聚在一起，請(qǐng)一些歌星、影星來(lái)參加，以吸引人氣。目前這款車(chē)已經(jīng)到了第二代，為了更加適合具體客戶的需求,第二代車(chē)的首席工程師就會(huì)去美國(guó)訪問(wèn)很多車(chē)主，問(wèn)他們目前這款車(chē)好在什么地方，有什么可以改進(jìn)的地方，通過(guò)大量走訪用戶，決策下一款車(chē)型怎么做。這個(gè)例子從三個(gè)方面對(duì)豐田企業(yè)文化略見(jiàn)一斑。第一，要有長(zhǎng)期的計(jì)劃，豐田在這款車(chē)型上所反映出來(lái)的是一種長(zhǎng)期投資，在年輕人身上進(jìn)行長(zhǎng)期投入，長(zhǎng)期計(jì)劃；第二，就是充分與客戶溝通，豐田的首席工程師都會(huì)盡可能多地與用戶溝通；第三，堅(jiān)持實(shí)際考察的方法，關(guān)于這一點(diǎn)在《豐田汽車(chē)之道》一書(shū)中有詳細(xì)的描述。

　　記者：目前，美國(guó)三大汽車(chē)公司現(xiàn)狀都不是很好，我想Jeffrey教授的書(shū)他們肯定讀過(guò)，但是仍沒(méi)有學(xué)到豐田之道，其中的關(guān)鍵原因是什么？

　　Jeffrey：客觀來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)沒(méi)有步步自封。30年前美國(guó)公司就開(kāi)始向日本公司學(xué)習(xí)了。從我來(lái)說(shuō)，25年前，也就是1982年，我受美國(guó)汽車(chē)公司的委托到豐田公司進(jìn)行學(xué)習(xí)，并完成了一個(gè)分析報(bào)告，美國(guó)的三大汽車(chē)廠，特別是通用汽車(chē)都是虛心接受的，比如說(shuō)豐田的質(zhì)量控制，比如說(shuō)精益制造，員工參與等思想已被廣泛接受，并付諸實(shí)施，雖然沒(méi)有豐田做得那么好，但也努力地去做了。通用汽車(chē)還跟豐田建立了一家合資企業(yè)，目的之一就是學(xué)習(xí)豐田。杭州通用的流水線作業(yè)用到了很多這家合資企業(yè)的管理理念和方法，包括精益制造、包括標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)。實(shí)際上都是從豐田借鑒過(guò)來(lái)的。

　　通用汽車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)是相當(dāng)不錯(cuò)的，在海外市場(chǎng)上這三大汽車(chē)公司的表現(xiàn)也相當(dāng)不錯(cuò)，他們的質(zhì)量比以前有了非常大的提高。但為什么在美國(guó)市場(chǎng)會(huì)卻節(jié)節(jié)敗退呢？追根溯源還是商業(yè)原因，例如關(guān)于勞動(dòng)保險(xiǎn)的問(wèn)題（與工會(huì)有關(guān)），涉及到勞工失業(yè)保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等問(wèn)題。30年前，豐田進(jìn)入美國(guó)的時(shí)候，他們與員工簽勞動(dòng)合同的方式與美國(guó)本土企業(yè)不一樣，一開(kāi)始就建立公積金，每年拿一部分放到公積金中，企業(yè)出一部分錢(qián)，員工出一部分錢(qián)。等員工退休后，退休金就從公積金里面出。而當(dāng)時(shí)美國(guó)三大汽車(chē)企業(yè)的做法是退休后公司負(fù)責(zé)員工的養(yǎng)老金。當(dāng)時(shí)美國(guó)公司都比較有錢(qián)，這么做沒(méi)有問(wèn)題，而如今，企業(yè)的現(xiàn)金流沒(méi)有以前那么好了，退休金就變成了一個(gè)非常沉重的負(fù)擔(dān)。

　　因此，豐田公司進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)時(shí)就很有遠(yuǎn)見(jiàn)，30年以前就把30年之后的事情就想清楚了，因此沒(méi)有陷入到美國(guó)企業(yè)的泥坑里。退一步說(shuō)為什么日本人有遠(yuǎn)見(jiàn)？美國(guó)的那些CEO沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)呢？不是說(shuō)美國(guó)人真的很笨，主要還是公司體制，美國(guó)的上市公司的CEO是根據(jù)股票的表現(xiàn)而評(píng)估的，股票的表現(xiàn)就是看短期，不會(huì)看長(zhǎng)期，更不會(huì)看30年以后。如果您現(xiàn)在的公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅速您的CEO就得到提升，您就升上去，否則您就會(huì)淘掉。所以，這就是日本公司和美國(guó)公司的最大差別。這是由商業(yè)模式和公司體制所決定的。

　　記者：在實(shí)現(xiàn)精益的過(guò)程中，一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是供應(yīng)商管理。請(qǐng)對(duì)比一下美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)在這方面的差異？于正在崛起的中國(guó)本土的汽車(chē)企業(yè)將如何去學(xué)習(xí)豐田之道？

　　Jeffrey：供應(yīng)商管理的水平，從最差到好可分為四個(gè)層次：

　　第一層次：選擇產(chǎn)品。建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品就用，不符合要求就退回去，或者根據(jù)合同中的懲罰性條款進(jìn)行處理。

　　第二層次：選擇供應(yīng)商。這需要培訓(xùn)供應(yīng)商，查看其內(nèi)部流程，幫助其改善內(nèi)部流程，以適應(yīng)企業(yè)的需要。合格供應(yīng)商可以給企業(yè)提供較高質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　第三個(gè)層次：發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系。要與供應(yīng)商之間搞好合作關(guān)系，企業(yè)自己也要保持穩(wěn)定的生產(chǎn)節(jié)拍。美國(guó)很多汽車(chē)廠自己的計(jì)劃一直在變，有時(shí)下了定單又取消，或者取消了之后馬上又要，訂單計(jì)劃變動(dòng)頻繁。零部件供應(yīng)商要適應(yīng)這種變動(dòng)，機(jī)床就得一會(huì)兒開(kāi)、一會(huì)兒關(guān)，或者工人處于不斷變動(dòng)之中（人手不足，就去請(qǐng)一批過(guò)來(lái)，做完后，這批人又沒(méi)事可做，又要請(qǐng)他們走）。這樣，供應(yīng)商就沒(méi)辦法安排好他們的生產(chǎn)計(jì)劃。因此，要做到第三層，主機(jī)廠就要確保自己的生產(chǎn)節(jié)拍相對(duì)穩(wěn)定，按照計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，供應(yīng)商才能很好的進(jìn)行配合。

　　第四個(gè)層次：精益合作。將精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和精益制造延伸到供應(yīng)商，不僅是控制質(zhì)量，還要幫助供應(yīng)商改善流程，降低浪費(fèi)。自己要省錢(qián)，也要幫供應(yīng)商省錢(qián)。這樣，就可以用更低的成本，做成更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　這四個(gè)等級(jí)，一個(gè)等級(jí)比一個(gè)等級(jí)高。目前，大多數(shù)美國(guó)企業(yè)只做到了第一級(jí)。就是說(shuō)自己有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)將不合格的產(chǎn)品退回去。所以，美國(guó)很多制造企業(yè)做不下去，可能有很多原因，一方面是美國(guó)工程師不穩(wěn)定，跳槽太多，不像日本工程師，他們真正懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)，可以同供應(yīng)商進(jìn)行很好的溝通；另一方面，美國(guó)企業(yè)與供應(yīng)商的合作沒(méi)有深入的文化交流，只是公事公辦。而優(yōu)秀的日本公司已經(jīng)做到了第四層。其結(jié)果是與供應(yīng)商的供應(yīng)批量大、價(jià)格便宜、質(zhì)量好，因此，在競(jìng)爭(zhēng)中美國(guó)企業(yè)處于劣勢(shì)。

　　中國(guó)的企業(yè)如果實(shí)施精益，我認(rèn)為：

　　首先，要像豐田公司一樣要有長(zhǎng)期打算，至少要有30年的打算?，F(xiàn)在的中國(guó)公司，因?yàn)閯趧?dòng)力市場(chǎng)非常便宜，并且市場(chǎng)剛剛起來(lái)，車(chē)很好賣(mài)，很好賺錢(qián)，這種情況下，有很多人就會(huì)目光短淺，太重視短期利潤(rùn)，不重視長(zhǎng)期成長(zhǎng)。

　　其次，要培養(yǎng)人才。對(duì)于優(yōu)秀員工，要把他們當(dāng)成企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培養(yǎng)，也就是有要讓優(yōu)秀人才和企業(yè)共同成長(zhǎng)的決心，使他們成長(zhǎng)為企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　最后，要有自己的哲學(xué)。豐田公司有豐田之道，而中國(guó)汽車(chē)制造公司也應(yīng)該有自己的哲學(xué)，有自己的道，要有公司從上到下都認(rèn)同的，都能夠堅(jiān)持的核心理念。

　　記者：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和精益制造之間有沒(méi)有相互傳承的關(guān)系，如果有，精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相對(duì)于精益制造來(lái)說(shuō)最大的發(fā)展在哪？

　　Jeffrey：其實(shí)，一開(kāi)始豐田內(nèi)部并沒(méi)有形成精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的概念。精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概念的形成是因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在學(xué)習(xí)豐田的精益制造，通過(guò)實(shí)施精益制造使得企業(yè)的成本降低了、庫(kù)存降低了、質(zhì)量上去了。這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，既然精益生產(chǎn)能做得這么好，為什么不把它轉(zhuǎn)移到開(kāi)發(fā)上面去，做精益開(kāi)發(fā)嘗試?于是工程師們就去借鑒豐田的研發(fā)模式，后來(lái)，就形成了精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的理念。所以，并不是簡(jiǎn)單地把精益制造的原則搬到開(kāi)發(fā)過(guò)程就是精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

　　豐田公司的開(kāi)發(fā)模式是全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這是如何做到的呢？他們?cè)谌蚪⑿碌拈_(kāi)發(fā)中心時(shí)，會(huì)嚴(yán)格按照豐田的開(kāi)發(fā)模式去運(yùn)作。豐田開(kāi)發(fā)模式的核心有三要素，即人、流程和技術(shù)。所以它第一步就去找人，在這個(gè)國(guó)家中，他們要找到一些懂得汽車(chē)開(kāi)發(fā)的最好的工程師，然后將他們培養(yǎng)成高級(jí)的工程師，他們要理解豐田的流程，要懂得怎么樣和供應(yīng)商打交道，要懂得豐田內(nèi)部制造的過(guò)程，要懂得豐田所使用的軟件，使他們所設(shè)計(jì)的東西是可以制造的。培養(yǎng)這些人要花很長(zhǎng)的時(shí)間，通常豐田公司的設(shè)計(jì)人員要通過(guò)十五年以上的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，才能把這些具備獨(dú)立開(kāi)發(fā)的能力的首席工程師培養(yǎng)出來(lái)，這是一個(gè)非常長(zhǎng)的過(guò)程。人是最關(guān)鍵的，而流程的建立和技術(shù)的運(yùn)用都需要很長(zhǎng)的時(shí)間。豐田不太相信其他的公司的做法，可以在“一夜之間”在其他的地方設(shè)一個(gè)研發(fā)中心，然后就可以實(shí)現(xiàn)所謂全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

　　關(guān)于實(shí)施精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)，PTC公司提供很好的支撐，為豐田的研發(fā)建立了協(xié)作平臺(tái)。這個(gè)協(xié)同平臺(tái)將有關(guān)的規(guī)則、開(kāi)發(fā)限制條件、工具規(guī)則、工藝規(guī)則等寫(xiě)入其中，工程師開(kāi)發(fā)的時(shí)候，隨時(shí)隨地就可以得到幫助，得到指南。這個(gè)平臺(tái)PTC與豐田公司花費(fèi)了三年時(shí)間才基本完成，目前的關(guān)鍵就是要讓工程師們學(xué)會(huì)使用這個(gè)東西，用好這個(gè)平臺(tái)。

　　記者：豐田公司如何培養(yǎng)一個(gè)合格的首席工程師？品牌定位公司您對(duì)中國(guó)企業(yè)要選擇一個(gè)首席工程師有什么好的建議？

　　Jeffrey：首先，首席工程師的培養(yǎng)是一個(gè)過(guò)程，大概需要十五至二十年左右的時(shí)間才能成長(zhǎng)起來(lái)。當(dāng)然不是說(shuō)二十年的時(shí)間全部是培訓(xùn)，一開(kāi)始也是像其他的工程師一樣走正常的道路，十年以后發(fā)現(xiàn)有的工程師有這個(gè)潛力，脫穎而出，公司就把這些人做一個(gè)定向的培養(yǎng)，換到第二個(gè)專(zhuān)業(yè)，也就是增加一個(gè)專(zhuān)業(yè)的技能，再過(guò)幾年時(shí)間，在這個(gè)崗位上如果做得也很不錯(cuò)的話，再轉(zhuǎn)到計(jì)劃部，在計(jì)劃部擔(dān)任一段的時(shí)間的工作之后，再作為首席工程師的助理，等到現(xiàn)有總工程師退下來(lái)，他就可作為擔(dān)首席工程師。所以說(shuō)這需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，才能培養(yǎng)出類(lèi)拔萃的人才。

　　首席工程師應(yīng)該具備三個(gè)核心素質(zhì):

　　首先，具備優(yōu)秀的技術(shù)水平。他必須是一個(gè)能力非常出色的工程師，除了工程方面的能力外，他還要有遠(yuǎn)見(jiàn)，對(duì)產(chǎn)品要有整體意識(shí)。比如考核他的工程能力，就要求他能在幾秒鐘能看懂圖紙，圖紙中有哪些問(wèn)題，他看一下圖紙就知道這個(gè)問(wèn)題出在什么地方。經(jīng)驗(yàn)要非常豐富，應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。

　　第二，要能代表客戶。首席工程師要能夠理解客戶的需求，能夠代表客戶提出要求。

　　第三，要有突出的項(xiàng)目管理能力，也即是出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。首席工程師本身是從工程師中間出來(lái)的，所有的工程師都因?yàn)槟哪芰Τ霰?，?huì)尊敬您，這個(gè)尊敬確實(shí)是通過(guò)長(zhǎng)期的工作和自己出色的能力所贏得的，而這種尊敬在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中是非常關(guān)鍵的。

　　總之，首席工程師而言既要有技術(shù)水平，又要有管理及領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言，要推行首席工程師制度，可以從一些試點(diǎn)項(xiàng)目做起，從公司中挑出最具潛質(zhì)的人才，讓他負(fù)責(zé)一些項(xiàng)目，逐漸在實(shí)踐當(dāng)中培養(yǎng)起來(lái)。

　　記者：中國(guó)是制造業(yè)的大國(guó)，精益制造的概念在中國(guó)也很多年了，但中國(guó)企業(yè)真正能夠成功實(shí)施精益制造的很少，您認(rèn)為主要原因是什么？

　　Jeffrey：中國(guó)企業(yè)主要分為國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)兩類(lèi)。其中，國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)的習(xí)慣與精益制造的概念是不相容的，因此要真正將精益制造實(shí)施好，必須首先轉(zhuǎn)變觀念和管理模式。而對(duì)于私營(yíng)企業(yè)而言，中國(guó)的企業(yè)家基本上是按照個(gè)人的想法做企業(yè)，如果在企業(yè)家的思想中沒(méi)有精益的概念，就不可能將精益帶到他的企業(yè)中間去。

　　此外，不少企業(yè)可能看到一些關(guān)于精益生產(chǎn)的書(shū)，就開(kāi)始實(shí)施，但是精益生產(chǎn)并不是看一兩本書(shū)就能學(xué)會(huì)的，要是要進(jìn)行培訓(xùn)和咨詢。只有具備十四號(hào)精益項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)超過(guò)十年以上的咨詢師才能真正把一個(gè)企業(yè)帶上精益之路。當(dāng)然，這必然存在費(fèi)用的問(wèn)題，如果請(qǐng)國(guó)際的咨詢顧問(wèn)費(fèi)用很高，但中國(guó)本土有缺乏相應(yīng)人才，因此不少企業(yè)在聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)方面猶豫不決。

　　另外，實(shí)施精益項(xiàng)目需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持。而中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者變化很快，延續(xù)性不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者的更迭可能會(huì)造成之前積累的東西付之東流。

　　美國(guó)企業(yè)走向精益的過(guò)程是很多美國(guó)人在豐田企業(yè)做經(jīng)理，過(guò)了十年時(shí)間他們學(xué)會(huì)了，自己出來(lái)做咨詢師，然后把精益理念逐漸傳播給其它的企業(yè)。而精益概念進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間還只有短短幾年，因此，中國(guó)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)精益還有待時(shí)日。

　　記者：到目前為止，本田汽車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)似乎比豐田更成功。請(qǐng)問(wèn)本田和豐田還有日本其他的汽車(chē)制造企業(yè)，在精益開(kāi)發(fā)和精益制造方面有什么異同點(diǎn)？

　　Jeffrey：日本的大型汽車(chē)企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面有著非常相似的精益理念，他們都非常看中設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過(guò)程中都設(shè)立了首席工程師。日本的尼桑、本田、豐田、馬自達(dá)等幾家在國(guó)際上取得成功的汽車(chē)制造商在管理方面都有非常類(lèi)似的東西，在制造系統(tǒng)、設(shè)計(jì)系統(tǒng)等方面都是很像的。但是有一點(diǎn)，豐田是做得最好的，就是建立了一套非常系統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系。

　　豐田在制造方面一直有很多創(chuàng)新，包括JIT和看板原理。在豐田成功應(yīng)用很多年后，其它公司逐漸開(kāi)始向豐田學(xué)習(xí)，包括尼桑、馬自達(dá)等。

　　相對(duì)來(lái)說(shuō)，本田這家公司比較特立獨(dú)行，不是很跟著豐田走。本田是造發(fā)動(dòng)機(jī)起家的，他們制造摩托發(fā)動(dòng)機(jī)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)甚至游艇發(fā)動(dòng)機(jī)，他們認(rèn)為自己有非常好的工程師，有非常多的發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，他們認(rèn)為自己做得最好的是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。相比而言，豐田在產(chǎn)品管理方面是做得最好的，您看不到一家企業(yè)的廠房、車(chē)間可以像豐田這樣管理得井井有條。

　　豐田有自己的一套戰(zhàn)略，一套哲學(xué)，有自己很好的汽車(chē)設(shè)計(jì)理念。一個(gè)公司如果想學(xué)豐田的話，要從基礎(chǔ)的東西學(xué)起，包括對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資，包括對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的投入，包括客戶至上這樣的理念建設(shè)，這些基礎(chǔ)的東西都要做好，更主要的是要有一支優(yōu)秀的工程師團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的人才需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能培養(yǎng)出來(lái)，想一步登天是不可能的。

　　記者：請(qǐng)Jeffrey教授介紹一下豐田實(shí)施精益生產(chǎn)的步驟，以便中國(guó)企業(yè)能夠借鑒。

　　Jeffrey：第一步就是實(shí)施5S，首先要把車(chē)間整理得井井有條，把需要用到的東西放在車(chē)間里，把不需要的全部拿出去。工人需要用到什么工具，就放在最近的地方，而且要井然有序。

　　第二步，要考慮車(chē)間的合理布局。加工產(chǎn)品的工序銜接得很緊得兩臺(tái)機(jī)器應(yīng)當(dāng)放在一起。

　　第三步，要重視對(duì)機(jī)器的定期維護(hù)、保養(yǎng)，專(zhuān)人負(fù)責(zé)。中國(guó)企業(yè)中這一點(diǎn)做得不是很好，很多機(jī)器因?yàn)槌瑫r(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，沒(méi)有加潤(rùn)滑油或缺乏保養(yǎng)而造成機(jī)器的損壞。

　　第四，要讓工人參與到工廠的管理中來(lái)，改善流程，提高效率，這也是豐田之所以成功的一個(gè)很大的原因。中國(guó)的工人往往缺乏主動(dòng)性，不會(huì)主動(dòng)提出可以改進(jìn)的合理化建議，這一點(diǎn)需要改變。

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